A inteligência artificial não substitui a experiência | Ela a torna indispensável
| Se a IA faz o trabalho, quem ensina os próximos profissionais? |
Por Julio Beltrão — sócio da BBALAW
A contradição da era da IA
A inteligência artificial está provocando uma transformação comparável às grandes revoluções industriais. No entanto, existe uma contradição pouco discutida: os jovens que chegam ao mercado de trabalho justamente na era da IA podem ser os mais impactados por ela. Isso porque a inteligência artificial não elimina apenas tarefas operacionais, mas também parte das atividades que tradicionalmente serviam como porta de entrada para a formação de novos profissionais.
Até pouco tempo atrás, um advogado recém-formado aprendia revisando contratos simples, pesquisando jurisprudências e elaborando minutas básicas. Hoje, grande parte dessas tarefas pode ser realizada em minutos por ferramentas de inteligência artificial. O mesmo acontece em áreas como marketing, finanças, tecnologia e consultoria. O problema é que a IA entrega respostas, mas não entrega experiência. E experiência é justamente o que permite identificar erros, avaliar riscos e tomar decisões estratégicas.
Essa é uma questão fundamental. Existe uma crença de que basta saber utilizar uma ferramenta de IA para substituir anos de conhecimento técnico. A realidade é exatamente o contrário. Quanto mais poderosa a inteligência artificial se torna, mais valiosa passa a ser a experiência humana. Afinal, para extrair valor da IA é necessário saber formular as perguntas corretas, interpretar os resultados gerados e, principalmente, identificar quando a resposta está errada. Um jovem profissional que ainda não vivenciou situações reais enfrenta uma dificuldade natural: corrigir algo que ele ainda não teve a oportunidade de aprender profundamente.
Quem vai formar a próxima geração?
Esse desafio traz uma questão ainda mais relevante: se a inteligência artificial executa boa parte das atividades que tradicionalmente formavam os profissionais mais jovens, quem será responsável pela transmissão do repertório necessário para que essa nova geração desenvolva visão crítica, capacidade analítica e maturidade para tomar decisões?
O aprendizado não acontece apenas por meio do acesso à informação, mas pela convivência com profissionais experientes que compartilham contextos, erros, acertos e lições acumuladas ao longo de suas trajetórias. A tecnologia pode acelerar entregas, mas não substitui as vivências adquiridas em negociações complexas, investigações internas, crises reputacionais, discussões regulatórias ou decisões que exigem julgamento e sensibilidade de negócio.
É por isso que a mentoria de profissionais mais jovens, ou mesmo de líderes recém-promovidos, assume um papel cada vez mais estratégico. Mais do que orientar tecnicamente uma equipe, trata-se de promover a transferência de repertório para quem está construindo o próprio. Em um momento em que a inteligência artificial reduz o tempo necessário para executar tarefas, a mentoria torna-se fundamental para acelerar o desenvolvimento de profissionais para que sejam capazes de interpretar cenários, questionar resultados e exercer o pensamento crítico que nenhuma tecnologia é capaz de replicar.
Do modelo por hora ao modelo por valor
Essa mudança é especialmente visível no mercado jurídico. O modelo tradicional dos grandes escritórios de advocacia foi construído sobre a lógica da cobrança por hora. Quanto maior o volume de trabalho executado, maior o faturamento. Entretanto, a inteligência artificial está reduzindo drasticamente o tempo necessário para pesquisas, análises documentais e elaboração de peças jurídicas, tarefas muitas vezes desempenhadas pela equipe, não pelo sócio. Em um cenário em que uma tarefa que demandava dez horas pode ser realizada em minutos, a cobrança baseada em tempo perde progressivamente seu sentido econômico.
O cliente não deseja comprar horas. Ele deseja comprar resultados, segurança jurídica e velocidade na tomada de decisão. A tecnologia apenas acelerou uma mudança que já era inevitável: a migração de um modelo baseado em esforço para um modelo baseado em valor entregue.
É exatamente nesse contexto que o modelo de consultoria “as a Service” ganha relevância. Em vez de contratar um escritório para acumular horas faturáveis, as empresas passam a contratar conhecimento especializado sob demanda. O foco deixa de ser o tempo gasto e passa a ser a solução do problema. Isso representa uma lógica muito mais alinhada com a realidade da economia digital e com as possibilidades criadas pela inteligência artificial.
Mas existe um aspecto ainda mais estratégico. Se a IA democratiza o acesso à informação, ela não democratiza automaticamente a experiência. O diferencial competitivo não está mais em possuir acesso exclusivo ao conhecimento, mas em saber aplicá-lo corretamente. É nesse ponto que o modelo “as a Service” se destaca.
Senioridade sob demanda: o futuro do trabalho jurídico
Ao contratar senioridade de diretor jurídico na medida e no tempo em que o negócio precisa, a empresa não está simplesmente adquirindo horas de trabalho jurídico ou de compliance. Ela está acessando a experiência acumulada de profissionais que construíram suas carreiras no mundo corporativo e, portanto, entendem os riscos, as nuances regulatórias e as implicações de negócio, combinando visão estratégica, experiência prática e capacidade de execução, exatamente quando e onde a empresa precisa.
Além da entrega técnica, o modelo permite que esse conhecimento seja compartilhado com as equipes internas do jurídico. A atuação desses executivos contribui para o desenvolvimento dos times, fortalecendo competências, ampliando repertórios e formando profissionais mais preparados para atuar em um ambiente cada vez mais tecnológico e complexo. Em outras palavras, a empresa não recebe apenas uma solução para um problema imediato: ela passa a contar com experiência, julgamento e conhecimento aplicado ao seu contexto de negócio, em um mecanismo contínuo de capacitação e evolução profissional.
O futuro do mercado não será dominado pelas empresas que simplesmente utilizam inteligência artificial. Será liderado por aquelas que conseguirem combinar tecnologia, experiência e transferência de conhecimento. A IA pode acelerar o trabalho, mas são as pessoas que ensinam as próximas gerações a pensar, interpretar riscos e tomar decisões.
A proposta do BBALAW nasce exatamente dessa combinação: oferecer expertise sob demanda, substituir a lógica ultrapassada da cobrança por hora e, ao mesmo tempo, atuar como uma ponte entre a experiência acumulada de profissionais seniores e os talentos que estão construindo seu próprio repertório. Porque, no fim, se a IA faz o trabalho, alguém ainda precisa ensinar os próximos profissionais.
