O que os departamentos jurídicos esperam, hoje, de seus advogados externos?
Uma mudança vista de dentro
Em episódio recente do programa Análise Talks, da Análise Editorial, a diretora jurídica da Uber, Ianda Lopes, fez duas observações que qualquer pessoa que já tenha liderado um departamento jurídico reconhece de imediato. A primeira: o que sustenta a carreira de um advogado corporativo é menos o domínio técnico de revisar documentos e mais a capacidade de enxergar o negócio de forma estratégica. A segunda, sobre os escritórios externos: a cobrança por hora tende a não ser sustentável, porque o valor do advogado externo “não é medido nas horas, e sim na solução que eles propõem”.
As duas afirmações são, no fundo, a mesma. Se o que se espera do advogado interno é visão de negócio, é natural que a mesma régua seja aplicada a quem o assessora de fora. E essa régua não mede tempo: mede a qualidade das decisões que a empresa consegue tomar a partir da orientação recebida.
O que o departamento jurídico espera do escritório
Quem já esteve do lado de quem contrata sabe que a pergunta da diretoria raramente é “qual é a melhor interpretação da norma”. É “podemos fazer isso, com qual risco e a que custo?”. Pareceres extensos, que expõem correntes doutrinárias e devolvem à empresa o ônus da decisão, cumprem uma função técnica, mas deixam o gestor exatamente onde estava.
O departamento jurídico, por sua vez, opera sob pressão crescente por eficiência orçamentária, métricas de desempenho e alinhamento com as áreas de negócio. Nesse ambiente, o que se espera da advocacia externa pode ser resumido em quatro atributos: visão de negócio, para orientar decisões e não apenas descrever riscos; previsibilidade, para que o custo jurídico caiba no planejamento financeiro; conhecimento acumulado da empresa, para que não seja preciso reapresentar a operação, a cultura e o histórico de decisões a cada nova demanda; e atuação preventiva em governança, riscos, compliance, privacidade de dados, etc. antes que os problemas cheguem ao contencioso.
Por que a hora faturada perdeu aderência
A cobrança por hora remunera o esforço, não o resultado. Isso cria, ainda que involuntariamente, um desalinhamento de incentivos: a eficiência do escritório — fruto da experiência, da padronização ou da tecnologia — reduz a sua própria receita. Do lado da empresa, o efeito é duplo. O orçamento se torna imprevisível e o gestor passa a hesitar antes de consultar o advogado, justamente quando uma orientação tempestiva evitaria um problema maior.
A inteligência artificial acelerou esse movimento, ao comprimir o tempo de execução de tarefas que antes consumiam horas. Mas seria um erro atribuir a mudança apenas à tecnologia. O descompasso entre horas trabalhadas e valor entregue sempre existiu; a tecnologia apenas o tornou visível. Isso não significa que a hora deva ser abandonada em qualquer circunstância — em demandas de escopo imprevisível, ela ainda pode fazer sentido. Para o suporte jurídico recorrente, contudo, a lógica é outra.
Como funciona o modelo “as a Service”
No modelo as a Service, a empresa contrata a atuação contínua de um profissional sênior — em regra, com trajetória de liderança jurídica ou de compliance em empresas — com dedicação previamente definida, em vez de adquirir horas avulsas ou manter uma estrutura interna pesada, em tempo integral. O profissional passa a funcionar como extensão do departamento jurídico e da governança: participa das discussões relevantes, conhece a operação e o histórico de decisões e orienta a administração de forma tempestiva.
A empresa define o tipo de função e o nível de dedicação — para um projeto pontual, como a estruturação de um programa de compliance, ou para suporte contínuo — e remunera essa dedicação por valor previamente acordado. O modelo se aplica à assessoria jurídica geral (Legal as a Service), ao compliance (Compliance as a Service) e à privacidade e proteção de dados (DPO as a Service).
O ganho está em três pontos: acesso a uma senioridade que dificilmente se justificaria como headcount em tempo integral; custo previsível e proporcional à demanda; e continuidade, já que o profissional acumula conhecimento sobre o negócio em vez de recomeçar a cada consulta. Em contrapartida, a contratação exige cuidados: delimitar escopo e dedicação por escrito e, nas funções de compliance e privacidade, preservar a independência e o acesso à alta administração que a regulação exige, conforme detalhado ao final.
Do tempo gasto à decisão tomada
O que as empresas passaram a avaliar na advocacia externa não é o volume de horas registradas, mas se a orientação chegou a tempo, se foi clara sobre riscos e alternativas e se permitiu à administração decidir com segurança. Atender a esse padrão exige conhecer o negócio por dentro, estar presente de forma contínua e trabalhar sob um modelo de remuneração que não penalize a eficiência.
O valor da advocacia sempre esteve na solução. O que mudou é que as empresas passaram a exigir que ele seja medido assim.
